Ningún contrato evalúa por ti

Chile abrió una discusión que muchas organizaciones privadas conocen de memoria: cambiar la forma del contrato para poder gestionar el desempeño. El 10 de agosto el ministro de Hacienda, Jorge Quiroz, puso el Estatuto Administrativo sobre la mesa y el 17 de agosto instaló una comisión de doce expertos con 120 días para proponer un régimen único. Antes conviene mirar el dato que casi nadie discute: casi el 98% de los funcionarios públicos es calificado en la categoría más alta.

Un sistema que ya decidió que todos son sobresalientes

La cifra está en la revisión que la OCDE entregó este año a la Dirección de Presupuestos. Hay cuatro listas —distinción, buena, condicional, eliminación—, casi toda la dotación cae en la primera y dentro de ese 98% la mitad está en el tope. Con tan poca variación, dice el informe, el sistema no entrega señales significativas sobre el desempeño real. El Servicio Civil apunta al mismo lugar: en 2025, de 222.848 funcionarios evaluados, 70 quedaron en lista 4.

Y conviene desarmar un lugar común: el Estatuto es de 1989, pero se ha modificado decenas de veces —la última en agosto de 2024—, su párrafo de calificaciones fue sustituido por una ley de 1992 y el reglamento que lo opera es de 1998, que prometía justamente más objetividad. Las reglas ya se cambiaron dos veces y el resultado está a la vista.

Por qué la nota siempre es alta

Primero, porque el instrumento lo permite: se califica por factores de la persona —rendimiento, condiciones personales, comportamiento funcionario— más que por lo que el cargo produce, y una nota sobre atributos no se funda en hechos ni se puede defender. Una administradora pública lo resumió en CIPER: el proceso se degradó hasta caber en «a mi juicio su nota es…».

Segundo, por aritmética antes que por aversión al conflicto. Quien califica bajo paga el costo completo —la conversación, la apelación, el clima del equipo— sin capturar ningún beneficio: no puede reasignar a nadie ni repartir distinto los recursos. Cuando ese costo recae íntegro sobre quien diferencia, la distribución se pega al techo.

Tercero, y esto explica a los otros dos: el sistema está hecho para desvincular, no para desarrollar. Quien queda en lista 4, o dos años seguidos en lista 3, debe retirarse del servicio en quince días hábiles; una sola lista 3 ya inhabilita para ser promovido. No hay tramo intermedio con consecuencia formativa: poner nota baja equivale a abrir un procedimiento de salida.

Y está la plata. Los incentivos del Estado van por metas institucionales y colectivas, y el patrón se repite: el año pasado 213 de 216 instituciones —el 99%— recibieron el bono máximo. Un variable que se paga casi siempre deja de ser variable: pasa a ser renta esperada, y no entregarlo se vive como una rebaja de sueldo.

Tres posiciones y algo en lo que coinciden

Hacienda sostiene que la rigidez del estatuto impide gestionar, y ofrece régimen único, mérito y movilidad. La ANEF acepta que necesita reforma, pero rechaza las que llama «reformas precarizadoras» y el modo: su presidente calificó la medida de «acto violento» por dejar de lado mesas técnicas ya acordadas, en un año que partió con un recorte parejo de 3% del gasto de cada repartición. Una tercera posición, técnica, sostiene que el problema es de cumplimiento: el tope legal de la contrata es 20% y en 2023 esa modalidad era el 68,3% de la dotación. Sobre el diagnóstico las tres coinciden más de lo que sugiere su tono; el desacuerdo real es qué se arregla primero.

Cambiar las reglas de entrada y salida antes de definir qué se espera de cada cargo no crea capacidad de gestión: traslada la discrecionalidad de un lugar a otro.

Primero el cargo, después el contrato

El mismo informe muestra por dónde empieza el trabajo: hay 256 servicios, cada uno describiendo sus propios cargos sin arquitectura común, con una clasificación atada a los títulos académicos más que al contenido del puesto. La recomendación es construir esa arquitectura y recién después alinear la evaluación con lo que ahí quede definido, sin esperar la ley.

La versión privada aparece cada vez que una empresa cree resolver su problema de desempeño con la fórmula del contrato: plazo fijo, renta variable, externalizar, apretar la causal de salida. Firmado el contrato, sigue faltando lo mismo: qué se espera del cargo, con qué hechos se verifica y quién tiene la competencia para conducir esa conversación.

Hemos diseñado reglamentos y procesos de evaluación de desempeño en distintas organizaciones, públicas y privadas, y el orden que proponemos es poco épico. Primero, definir el cargo por lo que produce, no por el título de quien lo ocupa. Segundo, fijar dos o tres hechos comprobables por los que ese cargo responde, revisables en una instancia con fecha y con dueño. Tercero, preparar a las jefaturas para la conversación difícil; los marcos no bastan, dice la OCDE, si no hay capacidad ni incentivos para sostenerlas. Y nada se arregla forzando una curva: si el instrumento no mide, las notas bajas solo reparten arbitrariedad.

Sin ese trabajo previo, lo que se firma es una expectativa sin sustento. Las organizaciones cambian por lo que su línea de mando es capaz de conducir después de la firma, y ese es nuestro oficio: dejar instalada esa capacidad para que el cambio realmente ocurra — y se sostenga.