¿Tu plan estratégico muere en marzo? Mira el caso Huawei
El plan se cierra con la sala llena y las cabezas asintiendo. Después vienen la bajada, las presentaciones, los talleres. Y tres meses más tarde ya no aparece en las decisiones. Nadie lo derogó. Simplemente dejó de estar.
En Chile ese plazo cae en marzo, cuando la operación diaria recupera su ritmo y el año parte de verdad. Marzo no mata el plan: lo deja a la vista. Y lo que se rompe rara vez es la voluntad. Se rompen dos cosas, y ambas están medidas.
Las dos brechas
La primera es de memoria. En 2018, investigadores de MIT Sloan Management Review analizaron 124 organizaciones y encontraron que solo el 28% de los ejecutivos y mandos medios responsables de ejecutar la estrategia era capaz de nombrar tres de las prioridades estratégicas de su empresa. Una prioridad que no se puede nombrar de memoria no compite con lo urgente.
La segunda es de plata. Un estudio de McKinsey Quarterly de 2012 revisó más de 1.600 empresas estadounidenses entre 1990 y 2005: la correlación entre el capital que recibía una unidad de negocio un año y el siguiente era de 0,92. El reparto se parecía casi exactamente al del año anterior. Cuando el plan dice una cosa y el presupuesto dice otra, gana el presupuesto.
Plan y presupuesto se elaboran en procesos separados, y solo uno obliga. Y la distancia se paga: Michael Mankins y Richard Steele estimaron en Harvard Business Review que las estrategias de la mayoría de las empresas entregan apenas el 63% del valor que prometían.
Un sistema construido para eso
Cuando Kaplan y Norton publicaron el Balanced Scorecard en 1992, buscaban que la estrategia se conversara con el rigor de las cifras del mes. El tablero resolvió la conversación; la bajada quedó pendiente.
Huawei armó a lo largo de dos décadas un proceso que va del plan estratégico a la ejecución y vuelve a empezar: DSTE, por Develop Strategy to Execution. Las referencias de base nacieron en Estados Unidos —su sistema de desarrollo de producto lo copió de IBM, y sobre esa base integró su modelo de formulación estratégica, el BLM—, y ahí está lo interesante: el trabajo realmente valioso no fue la receta, sino traducirla a un entorno cultural distinto y hacerla funcionar.
el trabajo realmente valioso no fue la receta, sino traducirla a un entorno cultural distinto y hacerla funcionar.
Tres decisiones de diseño lo explican. La primera: la decodificación es una etapa, no un verbo. Entre el plan de largo plazo y el del año hay un paso formal, con dueño y entregable, cuyo producto es un conjunto acotado de objetivos con responsable. En la mayoría de las organizaciones el plan se aprueba y después "baja", y bajar no tiene dueño, ni fecha, ni un producto que alguien pueda revisar. Un paso en el que es imposible fallar es un paso que nadie está haciendo.
La segunda: el plan anual y el presupuesto son un solo objeto. La correlación de 0,92 no ocurre porque alguien decida ignorar la estrategia, sino porque el presupuesto se arma en su propio carril y llega a la mesa ya formado. Si nace dentro del plan, no puede contradecirlo en silencio. Y el plan de largo plazo es rodante: se rehace cada año.
La tercera: la ejecución se diseña junto con la estrategia. Y el punto de partida no es la aspiración sino una resta: la brecha de desempeño, lo prometido menos lo logrado, y la brecha de oportunidad, lo logrado menos lo que el mercado permitía. Antes de mirar adelante hay que explicar el año anterior.
El precio que nadie cotiza
Cuando Ren Zhengfei contrató a IBM a fines de los noventa, la regla de adopción fue incómoda: primero rígido, después optimizado, después consolidado. Copiar antes de adaptar, aunque hubiera que cortarse los pies para que quepan en el zapato, como llegó a decir el propio Ren. La etapa rígida duró cinco años. La tentación local es la contraria, adaptar desde el primer día, y adaptar antes de dominar es la forma más común de vaciar un sistema hasta dejarlo inofensivo e insípido.
Copiar antes de adaptar, aunque hubiera que cortarse los pies para que quepan en el zapato, como llegó a decir el propio Ren.
IBM ofreció el mismo sistema a muchas otras empresas y la mayoría fracasó en la implementación; Huawei fue una de las pocas que lo logró, y le tomó años. No es obligatorio replicar eso. Lo que muestra es el orden de magnitud, muy lejos de un taller de dos días.
Tres preguntas para tu organización
En Gestacción revisamos permanentemente tendencias en las metodologías de gestión, sobre todo aquellas fundadas en experiencias reales que puedan dar cuenta de sus resultados. Lo que hizo Huawei está documentado en un libro de Cambridge University Press con acceso directo a la compañía. Y ninguna de estas preguntas requiere adoptar nada extranjero ni tener doscientas mil personas.
Si mañana le preguntas por separado a cinco miembros de tu alta dirección cuáles son las tres prioridades del año, ¿coinciden las cinco listas? ¿Existe un paso con dueño y entregable entre el plan aprobado y el presupuesto comprometido? Si ese paso se llama "bajar el plan", no existe. ¿Alguien perdió recursos este año por una decisión estratégica? Si la respuesta es no, la estrategia todavía no ha tocado nada.
Si alguna respuesta incomoda, el problema está en el sistema que debía sostener el plan, y eso se diseña. Es lo que hacemos: acompañamos la planificación estratégica y también su implementación, para que el cambio realmente ocurra — y se sostenga. En Chile la prueba tiene fecha.